还有一个人就是我的“傻”老婆，我在家只要说到想做的事情，不管多荒唐，她永远说：“这个你一定能行！”而且通常她会做出惊喜状。每次都好像我说的恰恰是一个她刚好认为我最应该做的事情似的，从这点来说她对我的帮助很大。
这是一个创业家辈出的时代，社会资源非常丰富，存在各种可能性，每个人都有自己的长项和短板。我的短板，从来都是找人补的，我认为一定不要自己去补自己不擅长的事情。如果过去几十年的人生经历都证明了自己不擅长做某些事，现在为了做企业，却要刻意把那些短板补足，那么这一定是死路一条。
试图去补自己不擅长的东西，我认为这样做，比我做过的投入产出比最糟糕的事情还糟糕。
你要把自己不擅长、做不好的事情找别人来帮你做，而不是明明自己性格不适合，却非要逼着自己去做。
假如你需要做的事情一共有12件，那么你只要做好其中的六七件，就能成就这个企业在商业上的成功。因此，你只要把自己擅长的那六七件事做好，其他的找人补就行了，千万不要想着把12件事全做好才能成就一个企业。
但是改进者与变革者对这个世界的贡献是同样大的，所以我反对那些认为乔布斯不伟大的声音，他真正的伟大就体现在他是个改进者。
几乎所有的企业都大同小异，最重要的永远是这3件事：找钱、找人和定战略方向
但在早期，我们定义的产品常常一开始胸有成竹，之后在实际操作中又发现做不了。做到一半改方案的话，代价不是亏损，而是直接倒闭。所以如果走到中途才发现实现不了，再想改回去的话，时间已经不允许了，会直接面临企业倒闭。如果不改，上市以后产品会被人笑话，这就是钱、资源和实力等综合因素相互制约的结果。这时候你只能硬着头皮往前走，其实，公众和媒体的解读与真相差了十万八千里，并且通常是负面的，但这个后果你要自己扛下去。我们很快就学会了不去争论真相，因为大家关心的是成败，而不是真相。所以，现在即使全世界都误会我们，我们也能从容地面对，不做过多辩解。
在真实的发展需求上，绝大多数平庸的企业根本没有机会面临“站队”导致的为难局面。比如企业拿了A的钱，如果接下来发展得非常好，估值翻了好几倍，然后与B合作，A也不会不高兴。就算A不高兴，他也会忍，因为这家企业已经帮他赚了那么多的钱，所以业绩好就不需要被迫站队。如果企业接下来发展得不好，又会怎么样呢？很可能因此隔三差五地要向A求助才能活下去，这时候根本谈不上站队，而是A的负担了。
能找人解决的事，做老板的一定不要自己解决。
事必躬亲型的创始人，经常犯的错误就是：在具体业务上投入精力过多，在找人、找钱的事情上投入的精力严重不足。这是我的血泪教训，希望读者不要犯一样的错误。对于资金需求大的行业，找钱是最重要的事情。
知己知彼才能实现沟通的有效性。
对一个投资者来说，他看一个团队通常会关注两点：第一是看这个人和这个团队是否靠谱，第二是看这个创业项目是否足够好。
内容方面就围绕着你的计划书去做准备工作就可以了。我们做的任何商业计划书都不可避免地带有大量的数据分析、行业分析和前景分析等内容。一个准备充分的创业者在去见投资人之前，要对这些数据了如指掌。
即使那些不擅长表达或者不擅长外露情感的创业者，也要牢牢记住，当你拿着项目计划书去见投资者的时候，在能够表现的有限时间内，在谈到你所热爱的这个产品或者项目的时候一定要充分表现出你的激情和活力。
对一个见惯世面的成年投资者来说，一个年轻人再优秀也远不如一个优秀的团队。所以你最好在创业初期想清楚这一点，不要过分迷恋于一个人独断专行的状态，而是找几个跟自己分量差不多的年轻人一起创业，这样成功的概率要高很多。
你会听到所有的投资者对你说，我们看这个创业团队主要就是看人，其实这句话的潜台词就是我们也不懂别的。不要指望投资者什么都懂，他们中的绝大多数人只懂“两个半”：一个是大趋势，一个是运营数据和财务数据，还有半个就是看人。看人为什么只能算半个呢？因为他们看人的时候，心里也是没有把握的。
一般来说，投资者除了这“两个半”，其他的基本都不懂，尤其是不懂产品。我个人见过中国数十家甚至上百家的投资机构，我可以负责任地告诉你，99%的投资者对产品完全不懂，但这并不影响他们做投资。
准备两个版本的商业计划书，给人看的和给人讲的 给别人看的幻灯片，是在你当面给他讲完了之后发给对方去看的。看的人可能没有听你讲过，或者听过了，但是很多信息不记得了，所以你要在幻灯片里提供完整的内容，让对方不用听，只看幻灯片也能完全看懂。
其实很多人不做两个版本的幻灯片，除了懒惰、不懂和业余之外，还有一个很重要的原因是，把他做的幻灯片里密密麻麻的文字信息抽样之后，看着幻灯片上孤零零的几个要点或者几张表格，创业者自己可能也不记得他要讲的内容了。这就说明他对自己要讲的内容根本就不熟或者没吃透。如果你也是这种情况，一定要反省，去见投资人之前一定要对你讲的内容彻底吃透、烂熟于心，只看到一两个提示就能想起来整体是怎么回事，这样的效果最好。
整体逻辑更重要，不做过多技术细节解释 讲清楚整体逻辑，不要进行过多的技术细节解释，即使这是一个技术导向型的项目，也不要做过多的技术细节解释。除非投资人请来了专业人士做顾问，等那个顾问问你技术细节时，你再做详细解释。
关键要点要搭配权威数据 前期对与项目相关的市场进行充分的研究，针对每一个关键点，提供准确的事实和权威的数据，给所有引用的权威数据注明来源，或至少在脑子里记得来源。一旦在现场被问起，你能对答如流，显得准备充分。
团队阵容不能造假，但可以适度美化 对创业团队阵容的描述不能造假，但适度的美化是必要的，这和求职简历过滤一些负面信息的道理是一样的。举个例子，比如团队中有一名做交互软件的设计师，他曾是锤子科技的资深产品经理，你可以写这些。但不用告诉投资人这个产品经理其实是一个因长期工作表现欠佳而被锤子科技劝退的员工。
想要效果更好的话，你可以准备多个时长的方案，比如你的幻灯片计划书，最好有1小时的版本、45分钟的版本、30分钟的版本。因为投资人原来跟你约定见面聊1个小时，很有可能在开场前临时改成了30分钟，这时候如果你没准备，就会手忙脚乱。可是如果你已经准备了一个30分钟的版本，这时候你就会非常从容。
企业如果被卖了一个正常价格，谈不上失败，也谈不上成功；如果被卖得很惨，一定是失败；如果高于行情被卖掉，比如资本市场估值20亿，而你卖了40亿，那就是非常成功。
如果卖得高于行情，使得我们卖完企业后拿到的资金有利于做下一个企业，就是成功，反之就是失败。
作为创业者，我犯的第一个较大的错误，是在找人方面的投入严重不足。除了技术驱动型公司，或者创始人本身就是科学家出身，否则CEO至少要把30%~50% 的时间投入在找人上。
盯紧行业动态，关注走下坡路的企业。
我年轻时候经常犯的错是在三观方面对自己要求太高，由此带来的副作用是，我面对自己瞧不上的人时，会有强烈的道德优越感，后来发现这样的心态让我出错的概率变大。所以当我意识到这些问题后，便会做一些心理上的调整，这是个比较大的变化。
一个企业要想在商业伦理道德上高尚，必须在某一领域里做到接近垄断的优势，才有可能谈及企业的高尚和伦理。否则如果你是一个为了生存苦苦挣扎的企业，为了生存，可能什么事都干得出来。所以书中举例说谷歌为什么敢讲不作恶，正是因为它在搜索市场上的垄断地位。如果大的趋势没有变化，谷歌即使现在停步下来，仅靠搜索引擎领域里的固有优势，也能维持很多年的赢利。企业只有到了这样一个点，也就是突破了“从0到1”这个点，才有资格去谈道德高尚这件事。
很多人和我一样，始终都觉得累。一些在企业做了很多年、也很成功的朋友们告诉我：一个企业，如果老板觉得舒服，那就是企业出现危险的第一天，所以你要全程不舒服。你一觉得舒服，企业就要出事了；即使不出事，企业也会进入一个平台期，停滞不前。
钱对于我们创业的人来说，其实就是评价自我成长的一个进度条，它是个结果，也是个刻度。看你营业额变成多少，你的估值变成多少，你就知道自己内力变成了多少，仅此而已。它只是个结果，既不是目标，又不是原因。
“如果罗永浩失败了， 那只是历史上无数次平庸无趣的失败中的一次， 我们见过太多。
但是如果罗永浩成功了， 他会让这个世界变得更有趣一点点。
无论是谁，只要他心里有一点狂放的想法， 生命就会被照亮一点点。” ——罗振宇
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